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Cultura Organizacional e Transformação

Não há cartilha! Depende das pessoas! Pense em você mesmo:  como começar? Como fazemos, quando decidimos, “mudar de vida”? Precisamos mudar nossas atitudes e pensamentos. Entendemos nosso propósito de vida!
Nas organizações é parecido. A Transformação Organizacional requer mudança na maneira como as pessoas pensam e agem. Requer “habilidade de agir”, ou seja, agilidade bem como a mentalidade para pensar estratégia como um fluxo não um ponto congelado no tempo, ou seja, ter Agilidade Estratégica   

Agilidade Estratégica requer alinhamento de Cultura Organizacional
Mudar a maneira de pensar sem si mesmo já pode ser considerado um grande desafio, então devemos considerar o desafio que é mudar a cultura de uma organização.
Diferente das empresas que são criadas do “zero”, organizações já existentes possuem a sua cultura estabelecida. Ela existe e não se pode fechar os olhos ou ignorar a cultura organizacional existente.
Quer tornar uma organização ágil? Entenda a sua cultura e aceite que as pessoas não acordam de repente amanhã e agem de forma totalmente diferente. Nós mesmos não somos assim quando decidimos mudar.
Quando se trata de definir uma cultura organizacional voltada para transformação, também se trata de uma cultura organizacional que veja a mudança como algo constante.

Estamos falando da mudança na gestão e não apenas gestão da mudança.
Pode parecer que as startups têm muito mais facilidade do que as organizações tradicionais para ter agilidade estratégica. Isto tem algumas razões:

  • As startups, em sua maioria, surgem por um propósito bem definido e, por estarem iniciando, contratam pessoas com a convergência de propósito.
  • Atuam em ambientes de incerteza, logo, reúne pessoas que se sentem confortáveis em lidar com risco, até gostam de arriscar, o que também facilita a agilidade. Veja nosso artigo: Acostume-se com as Incertezas [ https://www.aleia.com.br/blog/acostume-se-com-a-incertezas]
  • Não precisam de muitas pessoas trabalhando, uma vez que por conceito, trata-se de soluções escalonáveis, com muitos clientes e baixo custo.

O que fica para as empresas tradicionais? - Repensar o propósito da organização
Em um mundo em rápida mudança, toda organização precisa de um propósito, o que geralmente é chamado North Star, que eu me permito traduzir livremente como: Estrela Guia. Uma orientação que todos na organização podem seguir.
A mudança constante torna quase impossível para uma organização de qualquer tamanho tomar decisões rápidas e fazer com que toda a organização atue rapidamente sobre essas decisões. Assim a Estrela Guia, mantém as pessoas alinhadas com o propósito da organização.
No ambiente em que oportunidades surgem muito rapidamente, são criadas com volatilidade e incertezas, os líderes precisam:
  • Ter autonomia para avaliar o que se ajusta ao portfólio de ativos e iniciativas.
  • Ampliar a perspectiva para poder agir de maneira rápida e independente.
  • Lidar com paradoxo e ambiguidade
  • Reconhecer o valor de planos de curto, médio e de longo prazo, porque existe a necessidade de produzir resultados a curto prazo e, há necessidade de estratégias visionárias.
Esta é a razão pela qual a palavra “propósito” está sendo tão usada recentemente.

Curiosidade e imaginação como alavanca para definição de visão
A estratégia da organização ágil nasce com o seu propósito. Ter um propósito declarado, significa ter uma missão, uma visão e valores claramente articulados.
O mais importante que visão, missão e valores, precisam ser verdade para todos da organização gerando a conexão de cada um com os objetivos estratégicos gerais. Há uma série de abordagens para alinhar as organizações em torno dos objetivos estratégicos e o uso de OKRs é uma delas.
Seja qual for a abordagem para se criar uma mentalidade de transformação em uma organização, é preciso:
  • A estratégia da organização deve ser divulgada para todos, sem exceções;
  • Cada área da organização, ou times, devem desempenhar um ou mais desses objetivos estratégicos ou seus desdobramentos;
  • Cada colaborador precisa ver como seu trabalho flui diretamente para essas atividades e ter suas próprias entregas vinculadas aos objetivos de sua equipe, departamento e divisão;
  • Esses resultados objetivos precisam ser incluídos no processo de gerenciamento de desempenho;
  • Os resultados objetivos devem estar alinhados com os problemas a serem resolvidos e nos resultados a serem gerados, e não no processo pelo qual eles serão alcançados.
Quando as pessoas têm clareza da associação de seu trabalho com o propósito e compartilham deste e se comprometem com mais facilidade. Assim sendo, a diferença entre o trabalhador que quebra pedras e para o trabalhador que constrói a catedral é o propósito.

Elizabeth Borges
Sócia Diretora Aleia